Grupy w formie kolektywów, gdzie każdy członek jest równy, a decyzje podejmuje się na drodze konsensusu lub głosowania podczas spotkań, są domyślną formą anarchistycznego organizowania się. W zależności od poglądów jakie dana grupa wyznaje, abstrahując od skonkretyzowania ich celów, może mieć ona różny kształt wewnętrznej organizacji. Przeciwnicy dużych grup dążą zazwyczaj do nieformalnych struktur, zbudowanych na bliskich relacjach swoich członków i rzadko przyjmujących kogoś z zewnątrz. Zwolennicy grup większych, czy też „organizacji”, będą z kolei starać się sformalizować zasady działania kolektywu w formie regularnych spotkań, spisanych zasad, notatek czy wyznaczanych niektórych funkcji.
Duże – albo raczej dążące do bycia dużymi – grupy mimo wprowadzanych przez nie wspomnianych mechanizmów mają jednak tendencje do schematycznego powtarzania pewnych, uniemożliwiających ich rozwój, patologii. Przez to zwolennicy mniejszych grup słusznie wytykają i argumentują słabość tych pierwszych. Polega ona na kilku problemach.
Jednym z nich jest chociażby ociężałość dużych grup w podejmowaniu decyzji. Każdy kto działał dłużej w ramach jakiejś anarchistycznej struktury dobrze to zna. Jakaś kwestia, zagadnienie bądź zapytanie pojawia się w ramach internetowego forum grupy lub na spotkaniu i w najlepszym przypadku zostaje nawet omówiona, jednak podjęcie konkretnej decyzji i w związku z tym wykonanie konkretnej pracy przez konkretne osoby bywa niemal niemożliwe.
Pojawia się też wtedy zazwyczaj grupa „liderów” – osób, które są zdeterminowane do dalszego prowadzenia politycznego aktywizmu w ramach obumierającej z aktywności grupy i które w przypadku apatii reszty członków wezmą na siebie „wolne” zadanie. Mogą być to osoby, które grupę zakładały, bądź które poświęcają na nią z różnych życiowych powodów najwięcej czasu. Mają przez to największe doświadczenie dotyczące załatwiania spraw, mechanizmów działania czy podejmowania akcji politycznych – organizacji demonstracji, pisania tekstów bądź zapewniania ulotek i broszur. Osoby te zyskują z czasem respekt i swego rodzaju posłuch – bardziej bierni członkowie podczas podejmowania decyzji będą częściej brać poprawkę na zdanie opisywanych „liderów”, a ich aktywność będzie się ograniczała do wykonywania zlecanych przez ten nieformalny „zarząd” zadań.
Burzy to wizje anarchistycznego organizowania się, gdzie każda osoba jest równa i nie ma żadnych przywódców. Takie nieformalne liderstwo powoduje zarówno zewnętrzną krytykę jak i wewnętrzne spory, skutkujące nie raz odpływem ideowych, acz nie aż tak zaangażowanych osób.
Konflikty pojawiają się jednak nie tylko w związku z nieformalnymi liderami, a potrafią dotyczyć najróżniejszych wątków. Mogą być związane ze sporami w niedookreślonym sposobie funkcjonowania grupy, „mniejszej” aktywności przyuważonej u kogoś przez członka „bardziej” aktywnego i dalej bardzo często stają się osobiste. Część członków traci także z czasem zainteresowanie aktywnością w grupie, stając się swego rodzaju członkami-duchami. Próbom przeskoczenia tych problemów i zaangażowania większej ilości członków w częstsze działania bywa następnie „integracja” w formie towarzyskiego spotkania czy wyjazdu. Niestety, często na takie wydarzenia pojawiają się znowu najbardziej zaangażowani członkowie, często również dobrze się ze sobą dogadujący w ramach poza grupowej znajomości.
Podobne doświadczenia opisywał Andrew Flood, w swoim tekście „Sprawienie by anarchistyczne organizacje działały– liczba Dunbara, administracja i opieka”. Wspominał, że przy osiągnięciu przez jego grupę (Workers Solidarity Movement) szczytowej liczby 65 członków, nasilały się kłótnie i nieporozumienia. Gdy dołączał do grupy, miała sprawiać wrażenie ciepłej, zżytej, wspierającej się społeczności, a w momencie jej upadku odchodzące osoby oskarżały się wzajemnie o lenistwo czy niewywiązywanie się ze swoich obowiązków.
Skutkuje to wszystko swego rodzaju błędnym kołem – nieliczny i ambitny kolektyw bliskich sobie osób przeprowadza jakieś akcje polityczne w ramach realizacji swoich celów, pojawiają się nowi członkowie, grupa traci na spójności i aktywności, część z czasem odchodzi i cały proces zaczyna się od nowa. Wydaje się więc, że problem w utrzymaniu dużej, niehierarchicznej grupy pojawia się wraz ze wzrostem liczby członków.
Co ciekawe, podobne wnioski wyciągali polscy spółdzielcy. Spółdzielnie, a już na pewno w ich rozumieniu, również powinny być grupami równych sobie członków. To podobieństwo do grup samookreślających się jako anarchistyczne upoważnia do pewnego porównania. Oczywiście, spółdzielnia to nie to samo co polityczna, wolontariacka organizacja. Jednak podobne założenia organizacyjne w prowadzeniu swojej działalności i podobne problemy z nich wynikające dalej zachęcają do porównania i inspiracji. Na temat problemu spadku spójności wraz ze wzrostem liczby członków wypowiedział się w artykule „O małe komórki organizacyjne. Problem wielostopniowego federalizmu” Jerzy „Karoń” Kołakowski. Pisał on tak:
„Tymczasem obserwujemy – jak dotąd – dość paradoksalne zjawisko: oto w każdej spółdzielni – w miarę jak się ona rozrasta – maleje wśród ogółu członkowskiego pęd do aktywności w życiu organizacyjnym placówki. Z reguły tak się dzieje, że, im większa jest spółdzielnia, im więcej liczy członków, im szerszą i bardziej złożoną prowadzi działalność – tym mniej są na ogół aktywni przeciętni jej członkowie.”
Oraz: „Toteż słyszymy w spółdzielniach powszechne narzekanie na ospałość, na brak uświadomienia i na inne przyczyny bierności członkowskiej. Zwłaszcza słyszymy to w wielkich spółdzielniach. Przyjmuje się to zresztą jako zło nieprzezwyciężalne, z którym trzeba się pogodzić. A tymczasem spółdzielnie, zatraciwszy najistotniejszą z cech wewnętrznych spółdzielczości, jaką jest faktyczna aktywność członkowska w życiu organizacyjnym instytucji, przestają być w swej istocie spółdzielniami, a stają się czymś sztucznym i zdegenerowanym, nie czerpiąc dla swej działalności właściwych soków odżywczych z wyschniętego źródła członkowskiej aktywności.”
Widać więc, że problem ten był dostrzegany i uważany za niepożądany. Aktywni w życiu spółdzielni członkowie mieliby według Kołakowskiego zapobiegać wykształcaniu się mniej lub bardziej formalnej władzy i akumulacji przez nią wpływów. Jest to bardzo ważny wątek zarówno dla anarchistów jak i spółdzielców. Wykształcanie się w horyzontalnych strukturach – dzięki bierności większości członków – takiej nieformalnej grupy szefów jest pewnym stałym problemem. Żeby posłużyć się jakimś konkretnym przykładem można przyjrzeć się chociażby doświadczeniom z dwóch niedawnych, studenckich okupacji prywatyzowanych akademików – krakowskiej „Kamionki” i poznańskiej „Jowity”.
Wykształcenie się hierarchii związanej z podziałem zadań było obawą w okupowanej „Kamionce” (Kamionka zostanie. Rok studenckich okupacji, Poznań 2024, s. 93-94.). Okupacja była w końcu skutkiem wcześniejszego przygotowania kół młodych związku zawodowego Inicjatywa Pracownicza, a podczas jej trwania dołączały niezwiązane z nią wcześniej osoby, które nie raz nigdy wcześniej nie brały udział w podobnym projekcie (Tamże, s. 234). Wykształcenie się rdzenia „liderów” i raczej biernej aktywnie reszty wydaje się ujawniać w doświadczeniach okupowanej „Jowity”. Przemawia za tym uwaga, że choć podczas spotkań padały liczne pomysły, to ostatecznie trzeba była wywierać presję by ktoś je realizował (Jowita zostaje. Historia 10 dni ruchu studenckiego, Poznań 2024, s. 285). Przykładowym zadaniem mającym z tym walczyć było ciągłe informowanie nowo przybyłych osób o panujących zasadach czy celach okupacji (Tamże, s. 289). Aktywiści z obydwu okupacji próbowali przezwyciężać te problemy także formalizacją przydzielanych zadań, tak by było wiadomo na kim spoczywa jaka odpowiedzialność, co częściowo spełniało swoje zadanie (Informacja z rozmowy podczas jednego ze spotkań informacyjnych na temat stoczonej przez ruch studencki walki.)
Wykształcanie się nieformalnej hierarchii w rzekomo niehierarchicznych organizacjach doczekało się także krytyki z feministycznej perspektywy. Pisała o tym Jo Freeman w swoim artykule „Tyrania braku struktury”. Jej główną tezą było to, że każda organizacja zawsze ma swoją strukturę, a hierarchia bierze się często z jej nieformalności. Argumentowała, że w przypadku braku jawnej struktury, której mechanizmy są równo dostępne dla wszystkich, taka nieformalna „elita” zawsze w końcu się wytworzy i zdominuje resztę. Będzie ona miała do tego największe predyspozycje w postaci wiedzy, czasu, przywilejów a także łączących ją towarzyskich relacji (J. Freeman, Tyrania braku struktury [w:] Przewodniczka po niehierarchicznym organizowaniu się, Wrocław 2012, s. 62-71 (całość 62-93); Oryginał w języku angielskim [dostęp: lipiec 2026])
Taka elita w formie grupy przyjaciół tworzy według Freeman nieformalną sieć komunikacji. Polega ona na tym, że pewne informacje dotyczące życia organizacji będą dostępne tylko poprzez wewnętrzną, nieformalną komunikację tejże grupy. Wyklucza to osoby nienależące do „paczki” a w przypadku braku innych, formalnych kanałów komunikacji w organizacji, daje tej elicie realną władzę. Dołączenie do nich nie jest też łatwe – trzeba mieć wystarczająco dużo czasu, odpowiednie pochodzenie bądź konkretny charakter by zostać przyjętym (Tamże, s. 65-69).
Wyłaniającym się z tekstu Freeman rozwiązaniem jest formalizacja struktur grupy. Przykładowo zamiast czekać aż „naturalnie” wyłoni się jakaś osoba koordynująca lepiej jest powołać odpowiednią funkcje, jednocześnie regulując jej kompetencje, wymagania, kadencje czy odwołanie. Podobnie z kanałami informacyjnymi czy organizacyjnym podziałem.
Spadek spójności czy też skuteczności w podejmowaniu decyzji wraz ze wzrostem liczby osób jest także poruszany w badaniach socjologicznych. Trzeba jednak brać poprawkę na to, że nie mowa tutaj o badaniach funkcjonowania w horyzontalnych strukturach, a raczej tworzeniu skutecznych grup roboczych dla korporacji czy innych hierarchicznych instytucji chcących zwiększyć wydajność swoich pracowników. Niezależnie od tych celów, warto jednak przyjrzeć się wynikom.
Dzięki różnym analizom wiadomo, że chociaż większa i bardziej zróżnicowana grupa osób ma większy wachlarz perspektyw i odpowiedzi na rozwiązanie problemu, to jednak sama umiejętność do konsensualnego podjęcia decyzji spada wraz ze wzrostem liczby członków. Idealna więc ilość dla takich „korporacyjnych” grup zadaniowych to od 3 do 7, w zależności od różnych innych czynników, jak przekonań zaangażowanych osób czy rodzaju zadania jakiego się podejmują (B. Avidaj, Size and Decision-Making: a Systematic Literature Review on Groups and Teams, „Managment and Economics Review”, luty 2022, s. 24-26).
Oczywiście grupy anarchistyczne to nie to samo. Poprzez pewne elementy kultury organizacyjnej charakterystycznej dla grup anarchistycznych, w formie chociażby moderacji spotkań, mediacji czy po prostu ideologii, próg ten pewnie można by dla nich podwyższyć.
Andrew Flood, próbując wyjaśnić czemu dochodzi do tej utraty spójności i mnożenia się konfliktów wraz ze wzrostem liczby członków sprawnie powołał się na teorię liczby Dunbara. Teoria ta polega na tym, że mózg każdego człowieka ma pewną maksymalną ilość relacji międzyludzkich do śledzenia – nazwaną tak ze względu na twórce tej teorii, Robina Dunbara. Dzieli się ona dalej na niewielką ilość najbliższych relacji, w formie np. rodziny, większą ilość relacji pokroju bliskich, jeszcze większą pokroju znajomych z pracy czy szkoły aż do osiągnięcia maksymalnej liczby dla danej osoby wynoszącej około 150 wszystkich relacji. Wszelkie konflikty czy zaniedbywanie dotychczasowych znajomości miałyby się wiązać ze swego rodzaju regulacją naszej osobistej liczby Dunbara.
Sama ta teoria nie jest jednak ważna w jej konkretnym kształcie. Chodzi jedynie o dostrzeżenie faktu, że nie jesteśmy w stanie znać, lubić i chcieć utrzymywać relacji z wszystkimi w ramach jednej, dużej grupy. Poza aktywizmem też jest przecież życie w postaci rodziny, pracy czy nie aż tak zaangażowanych politycznie znajomych. Liczba Dunbara może być po prostu przydatnym terminem do nazwania tego zjawiska, a jej przezwyciężenie jest wymogiem do tworzenia dużych grup (A. Flood, Dunbar.)
Wszystkie te problemy ograniczają możliwości współczesnego tworzenia masowych (czy po prostu dużych) organizacji anarchistycznych. Pierwszy problem jaki można w oparciu o powyższe analizy i doświadczenia zdiagnozować, to utrata spójności w grupie wraz ze wzrostem liczby osób. Im liczniejsza jest jedna jednostka organizacyjna (np. regularnie spotykający się w tym samym składzie kolektyw) tym większa szansa na konflikt, nie zawsze nawet wynikający z autentycznej niechęci, ale z problemów komunikacyjnych. Można uznawać tutaj teorie liczby Dunbara, albo ją podważać, jednak co do zasady słuszna wydaje się uwaga o pewnych organizacyjnych ograniczeniach pojawiających się przy przekroczeniu pewnej ilości członków.
Drugi wątek to kwestia transparentności i demokratyczności naszych instytucji. Problemy pojawiają się gdy część osób samoistnie i bez jasnego ustalenia staje się odpowiedzialna za pewne funkcje związane z działaniem grupy. Zwłaszcza, gdy są to funkcje związane z koordynacją, facylitacją, czy reprezentacją grupy na zewnątrz. Szczególnie wtedy staje się problemem brak pewnych transparentnych ograniczeń czy wytycznych, a każda samowolna decyzja może stać się zarzewiem konfliktu.
Dodatkowo, nowe (i nie tylko) osoby mogą stawać się bierne przez brak jasnych zadań, którymi mogłyby się zająć. Kiedy wspólny cel, metody działania czy zadania nie są jasno powiedziane, to pozostają w sferze domysłów. Może się przez to zdarzyć, że to najbardziej charyzmatyczni czy dominujący członkowie będą je wyznaczać, a rozliczanie z ich wykonywania będzie się odbywać według subiektywnych kryteriów indywidualnych członków, prowadząc następnie do konfliktów.
Próbując znaleźć rozwiązanie pierwszego problemu, a więc utraty spójności w grupie wraz ze wzrostem liczby członków, warto wrócić do polskich spółdzielców, a konkretnie cytowanego Jerzego Kołakowskiego i Jana Wolskiego – architektów koncepcji wielostopniowego federalizmu.
„Skuteczna walka z tym schorzeniem (jak z każdym w ogóle schorzeniem) wymaga usunięcia jego przyczyny. Przyczyna omawianej choroby tkwi w dotychczasowej strukturze spółdzielni, nie odpowiadającej masowemu charakterowi, jaki przybierają instytucje spółdzielcze w procesie swego naturalnego rozwoju”
Pisał dalej w swoim artykule Kołakowski. Jego lekarstwem na to schorzenie miałoby być zastosowanie delegowanego przedstawicielstwa przez spółdzielców, jednak nie w kontakcie zewnętrznym, a w ramach wewnętrznej struktury organizacyjnej spółdzielni. Polegałoby to więc na łańcuchu wybieralnych i odwoływalnych delegatów, komunikujących się z delegatami wybranymi przez innych spółdzielców, oryginalnie zrzeszonych na dolnym, decyzyjnym szczeblu. Jego podstawowym ogniwem byłaby komórka, albo raczej komórki, składające się z kilku członków. Każda z nich miałaby swojego przedstawiciela, a składający się z nich organ w postaci rady służyłby międzykomórkowej koordynacji. Wyjaśniał to tak:
„W każdej spółdzielni system wielostopniowego przedstawicielstwa powinien być tak zastosowany, aby każde ogniwo obradujące (a zarazem i decydujące) składało się z naprawdę niewielkiej ilości uczestników. W ogniwach oddolnych łańcucha przedstawicielskiego, złożonych z szeregowych członków, przy ustalaniu liczebności ogniwa nie należy zapominać, że jest ono zespołem „szarych” przeciętnych ludzi. Nie powinno więc liczyć więcej niż kilku (dosłownie) uczestników, gdyż tylko w takim małym zespole każdy przeciętny człowiek będzie skłonny i zdolny do zabierania głosu i wypowiadania swoich poglądów i swojej woli w obchodzących go w spółdzielni sprawach. W wyższych ogniwach łańcucha przedstawicielskiego, gdzie występują już przedstawiciele, należy dążyć do możliwie najmniejszych zespołów, między innymi ze względu na rosnącą (w miarę posuwania się ogniw organizacyjnych do góry) ważność i złożoność spraw tam decydowanych. Bo im sprawy są trudniejsze i bardziej odpowiedzialne, tym więcej trzeba zabezpieczyć organ decydujący przed jego wadliwym funkcjonowaniem (…)” (J. Kołakowski.)
Koncepcje federalizmu i podziału na te mniejsze jednostki organizacyjne rozwinął następnie Jan Wolski, anarchista i spółdzielca. Podstawowym organem byłaby więc według niego komórka czyli zespół kilku spółdzielców. Konkretna ich ilość zależeć miałaby od potrzeb, z naciskiem jednak by liczba ta była jak najmniejsza. Komórka taka powinna też być jednolita pod kątem zawodu bądź warunków pracy czy płacy. Miałaby ona pełną autonomie w podejmowaniu decyzji dotyczących jej samej, chyba, że byłyby sprzeczne ze statutem bądź prawem (J. Wolski, Wyzwolenie. Wybór pism spółdzielczych, Łódź 2015, s. 545-546.)
Każdy taki zespół miał wyznaczać także przedstawiciela. Mieliby być wybierani na czas nieokreślony i możliwe byłoby odwołanie ich w dowolnym momencie. Byliby oni dalej grupowani na kolejnym szczeblu według jakiegoś wspólnego mianownika, pokroju podobnego charakteru zawodu, zmiany podczas której pracują, miejsca pracy itp. Ich również powinno być jak najmniej, mniej więcej tyle co w komórce, przez co szczebel ten mógłby grupować np. średnio 5-6 jednostek niższego szczebla. Dalej z tych zespołów powoływani byliby delegaci na kolejny szczebel, grupujący tym samym jeszcze więcej spółdzielców z poziomu pierwszego, za pośrednictwem ogniw pośrednich (Tamże, s. 568-573).
Każdy z tych szczebli miałby pełnie władzy nad bezpośrednio go dotyczącymi sprawami, oczywiście z zastrzeżeniem, że decyzje górnych szczebli zależne są od najniższego, który swoich delegatów może w każdej chwili odwołać oraz, że wszystkie ich poczynania muszą być raportowane, a najlepiej konsultowane z członkami którzy ich wybrali. Wyższe poziomy nie mają tutaj oznaczać większej władzy, a szerszy zasięg spraw w ramach których podejmowane są decyzje (Tamże, s. 548).
W idealnym systemie opracowanym przez spółdzielców swoje komórki mieliby nie tylko pracownicy a także odbiorcy, wpływając na to co spółdzielnia produkuje i budując bezpośrednią relacje między nimi. Odbiorcy mieliby być zrzeszeni w taki sam federalistyczny sposób wedle produktów, które ich interesują i mieć swoich przedstawicieli w najwyższym szczeblu obejmującym swoim zasięgiem całość spółdzielni. Przykładowo na spółdzielnie wydawniczą oprócz składających się na dalsze stopnie komórek introligatorów, redaktorów czy drukarzy mieliby być czytelnicy powieści, nauczyciele, czy dostarczający tekst do druku pisarze stanowiący jeszcze osobną kategorię odbiorców (Tamże, s. 563-566). Jest to wątek zdecydowanie warty uwagi, ale wykraczający poza ramy niniejszego artykułu.
Model ten, wymyślony przed II wojną światową miał zostać zastosowany świeżo po wojnie w spółdzielni pracy „Portowiec”. Polska Rzeczpospolita Ludowa z jej centralizmem i monopolem partii rządzącej na życie polityczne nie powstała od razu. Dopóki władza zwierzchnia się nie skonsolidowała różni działacze mieli nadzieję na nowy, bardziej społeczny kraj, zrywający z przedwojennym reżimem. W takim duchu Jan Wolski próbował wprowadzić swoje ideały w życie tworząc spółdzielnie mającą zrzeszać pracowników portowych ładujących i rozładowujących statki.
„Portowiec” zorganizowany był więc w taki sposób jaki proponował Kołakowski. Podstawowym szczeblem organizacyjnym, od którego wypływały wszelkie decyzje i mandaty, byli pracownicy portowi zrzeszeni w samorządne drużyny od 6 do 10 osób. Każda z nich miała być jednorodna zawodowo, jednak mogła zmieniać swój skład osobowy w dowolnej chwili, w zależności od tego co ustalą jej członkowie. Każda z tych drużyn wyznaczała następnie przedstawiciela do Rady Zespołowej, która to składała się z delegatów od 3 do 5 takich drużyn. Każdy taki delegat mógł być oczywiście w dowolnym momencie odwołany na rzecz innego. Schemat ten szedł dalej w górę do Rady Zmiany, której członków brano z Rad Zespołowych i dalej do wyższego organu w formie Rady Pracy, z której to dalej powstawała Rada Robotników Portowych dla Rad Pracy portów w Gdańsku i Gdyni (Początek końca kooperatystycznej utopii. Zbiór materiałów do nauki o spółdzielczości pracy, red. A. Duszyk, Warszawa 2020, s. lxvii-lxviii).
Spółdzielnia w ciągu kilku miesięcy swojej działalności, począwszy od zebrania założycielskiego 10 stycznia 1948 r. zebrała ponad 3 tysiące członków, prześcigając liczebnie nawet włoską spółdzielnie „Garibaldi”. Miało się to dokonać bez jakiejkolwiek presji czy propagandy ze strony spółdzielni. Poza regularną działalnością „Portowiec” mógł sobie pozwolić na budowę mieszkań, świetlic, żłobków i ogródków działkowych dla spółdzielców zmagających się z trudami powojennego krajobrazu (Tamże, s. lxiv-lxvii.). Upadek pracowniczego samorządu w ramach „Portowca” wiązał się dopiero z odgórną decyzją o upaństwowieniu, poprzedzoną przejęciem ważnych stanowisk przez partyjnych karierowiczów (Tamże, s. lxx).
Sukces ten, choć osamotniony, pokazuje skuteczność modelu wielostopniowego federalizmu. Teoria wypracowana przez Kołakowskiego i Wolskiego w oparciu o ich życiowe doświadczenia z organizowania spółdzielni i kształcenia spółdzielców okazała się na tyle skuteczna, by zaufali jej pracownicy doprowadzając do szybkiego i ogromnego rozrostu. Wolski argumentował także, że wielostopniowy federalizm wcale nie jest tak skomplikowany jak mogłoby się wydawać i w rzeczywistości naturalnie odpowiada potrzebom spółdzielców (J. Wolski, Wyzwolenie…, s. 578-584). Widać też w nim zresztą inspiracje w nieformalnych, powstałych wskutek potrzeb pracowników, ciesielskich czy przeładunkowych artelach (Nazwa jaką określano zespoły robotników w Rosji), które teoretyk ten obserwował pod miastem gdy studiował w Charkowie (J. Wolski, Wyzwolenie…, s. 535-545).
Rozwiązanie podziału masy członkowskiej na mniejsze jednostki organizacyjne, czy też komórki, wydaje się być skutecznym mechanizmem zapobiegania upadku spójności w horyzontalnej organizacji. Podział taki sprawiałby także, że nawet gdy pojawi się jakieś tarcie między dwoma członkami, to nie musi ono wcale prowadzić do eskalacji konfliktu i polaryzacji grupy – członkowie mogą rozejść się do innych komórek i z czasem zapomnieć o konflikcie. Mowa tu oczywiście nie o takich sytuacjach, które powinny się skończyć wyrzuceniem jednej z osób z organizacji, a pomniejszych, mniej ważnych nieporozumieniach. Choć należy zaznaczyć, że Jan Wolski był zwolennikiem jak najszybszych arbitraży powoływanych przez osoby wybrane przez skonfliktowane strony (Tamże, s. 555).
Widać więc, że ten bardzo ważny problem w anarchistycznych organizacjach wcale nie musi nas ograniczać i być przeszkodą nie do pokonania. Rozwiązanie wewnętrznego podziału na mniejsze komórki i sfederowania ich na konkretnych zasadach może umożliwić organizacji rozrost zachowując aktywność szeregowych członków i nie tracąc jednocześnie pełnej kontroli nad organizacją przez ogół członków.
Koncepcja spółdzielców zakłada także tworzenie specjalnych sekcji w ramach spółdzielni – czy też w naszym przypadku po prostu organizacji – mających na celugromadzenie osób bądź komórek łączonych konkretnym tematem (Tamże, s. 574-575). W organizacjach nastawionych na polityczny aktywizm, mogą to być sekcje odpowiadające za prawa mniejszości, poszczególne aktywistyczne tematy czy inicjatywy i instytucje istniejące w ramach organizacji.
Pewne rozwiązania toczących nasze grupy problemów zaproponował w swoim artykule o liczbie Dunbara także Andrew Flood. One również mogą przyczynić się do usprawnienia anarchistycznych organizacji. Pierwszą jego propozycją jest wprowadzanie wspólnych, transparentnych wymogów członkostwa. W spółdzielniach każdy ma swój całkiem oczywisty udział i konkretną pracę do wykonania, problem ten nie jest więc tak rażący. Poza tym, praca na rzecz spółdzielni to dla jej członków walka o swój materialny dobrobyt. Większość anarchistycznych, aktywistycznych grup tak nie działa, gdyż polegają raczej na dobrowolnym działaniu poza pracą.
Przykładowo, organizacja może mieć ustalone, że członkiem jest się gdy pojawia się na tylu i tylu spotkaniach, płaci takie składki i zrobi jakąś rzecz raz na jakiś czas, bądź podejmie się pełnienia konkretnej funkcji. Poczucie przynależności do grupy nie byłoby dzięki temu zależne od nieokreślonego wskaźnika aktywności i presji grupy, a od konkretnych, jawnych warunków.
Można tutaj nawiązać także do koncepcji Federacji Anarchistycznej Rio de Janeiro, która inspirując się myślą Bakunina, ustanowiła podział wewnątrz grupy na kręgi. Przykładowo, organizacja mogłaby się składać z trzech kręgów. Pierwszy, wewnętrzny, obejmowałby najaktywniejsze osoby, posiadające przez to prawo do wspólnego podejmowania najważniejszych decyzji dotyczących grupy. Drugi składałby się z nie aż tak zaangażowanych członków, którzy mimo tego wciąż chcą być jej częścią. Ci mieli by też z tych powodów ograniczoną decyzyjność. Trzeci byłby przeznaczony dla sympatyków, jedynie krążących wokół organizacji, a niechcących do niej z różnych powodów dołączyć. Co należy podkreślić, to członkowie sami mieliby decydować w jakim kręgu chcą się znajdować – progi między nimi miałyby być jasno określone, tak, by to nie żaden komitet centralny decydował kto ma prawo brać udział w procesie decyzyjnym (The Specific Anarchist Organisation: The Anarchist Organisation [w:] Social Anarchism and Organisation, Rio de Janeiro 2008).
Pomysł ten choć interesujący wydaje się problematyczny. Bez odpowiedzialnego za to ciała, weryfikacja zasadności bycia w tym a nie innym kręgu wydaje się być potencjalnym zarzewiem konfliktów. Może prowadzić to do nadużyć w postaci robienia jedynie niezbędnego minimum by być w pierwszym kręgu i toczenia dalej na tym polu walki o wpływy. Także niewidoczność czyjejś pracy może sprawiać, że pozostali członkowie będą kwestionować przynależność do pierwszego kręgu. Z drugiej strony takie obawy o nadużycia można skierować do niemal każdej instytucji jaką wymyślimy. Potencjalna implementacja tego mechanizmu wymagałaby jednak szczególnej uwagi, by ograniczyć tarcia do minimum.
Wracając jednak do Flooda, jego kolejną propozycją byłaby implementacja w grupach sformalizowanej administracji. Administracja jako proces według niego i tak ma miejsce, tak samo jak zawsze grupa ludzi tworzy strukturę. Po prostu mniejszym grupom przychodzi ona naturalniej, a większe wymagają pewnych bardziej zaawansowanych rozwiązań. Mowa tutaj przede wszystkim o wykonywaniu tych żmudnych elementów pracy administracyjnej, jak złożenie wewnętrznego biuletynu i rozesłanie go do członków, czy prace koordynacyjną, jak zorganizowanie dystrybucji kilkudziesięciu tysięcy ulotek. Od napisania tekstu, przez druk, transport aż po ich rozdanie (A Flood).
Jak zauważył w swoim tekście Flood, praca administracyjna bywa także upłciowiona. Pisanie artykułów, wygłaszanie przemów czy dawanie wywiadów to te najwidoczniejsze zadania, do których często najchętniejsi będą mężczyźni. Praca administracyjna w postaci skoordynowania akcji, zredagowania tekstu, wrzucenia materiałów do mediów społecznościowych itp. będzie z kolei nie raz domyślnie „przypisana” kobietom, a jej wykonanie nie będzie tak docenione jak przy pracach „męskich”.
Można to też porównać do wojny, a tu konkretnie do powstania warszawskiego, gdzie powstanki pełniące funkcje łączniczek, medyczek czy prowadzenia zaplecza nie uważały, że one same „walczą”, w przeciwieństwie do mężczyzn z karabinami (W. Grzebalska, Płeć powstania warszawskiego, Warszawa 2013, s. 90-96). Jawi się tu cały czas wciąż bieżący problem darmowej pracy reprodukcyjnej – tak jak praca ta na rzecz mężczyzny ma być wykonywana domyślnie i za darmo przez kobietę, tak jest też z pracą reprodukcyjną na rzecz organizacji.
Ostatnim sposobem na walkę z liczbą Dunbara przytaczanym przez Flooda jest wprowadzenie „standardowych procedur operacyjnych”. Miałyby to być rozpisane punkt po punkcie procedury przeprowadzania pewnych czynności w ramach administracji organizacji. Ustandaryzowanie takich procedur ma znaczenie nie tylko ze względu na demokratyczność – gdyż mogą one być wspólnie ustalone przez ogół członków a potem tylko używane przez poszczególne jednostki – ale miałoby także pomóc członkom pierwszy raz pełniącym jakieś administracyjne funkcje skutecznie spełnić swoje zadanie, zmniejszając przy tym ryzyko narażania się na nieustanną krytykę. Dodatkowo, by zapewnić skuteczną rotację na administracyjnych stanowiskach, dotychczas pełniące te funkcje osoby miałyby pełnić po ustąpieniu rolę pomocniczą, tak by skuteczne praktyki nie musiały być wymyślane za każdym razem od nowa.
Wszystkie te propozycje mają według Andrew Flooda doprowadzić do skutecznej, ale jednocześnie anarchistycznej, administracji. Administracja taka miałaby za zadanie wykonywać jedynie polecenie swojej organizacji, której organem decyzyjnym nie jest przecież zarząd, a ogół członków. Ich walne zgromadzenie (czy sfederowane komórki) miałoby po pierwsze regulować kompetencje stanowisk administracyjnych i akceptować wzorce procedur operacyjnych, a po drugie delegować administracji zadania do wykonania.
Implementacja tych wszystkich propozycji jest niemożliwa dla grupy nieformalnej bądź pozbawionej pewnych materialnych podstaw, którymi mogą się poszczycić spółdzielnie czy wspólnoty sąsiedzkie. Organizacja organizacji anarchistycznej w której chcemy wykorzystać przytaczane wyżej rozwiązania, musiałaby zostać zaprojektowana i spisana. Zestaw takich zasad regulujących komórki, rady delegatów na wyższych stopniach, stanowiska administracyjne, sposoby podejmowania decyzji, procedury operacyjne, kompetencje jednostek organizacyjnych itd. musi być spisany w formie swego rodzaju statutu i związanych z nim dokumentów.
Proces rozpisywania takiej organizacji na pewno będzie trwał długo i wymagał wysokiego zaangażowania swoich założycieli. Należy przy tym pamiętać, że spisanie statutu, wedle którego grupa ma dalej działać nie jest niczym złym czy „nieanarchistcznym”. Fakt, że państwa posiadają swoje konstytucje, ustawy i kodeksy karne przez które nasi towarzysze trafiają do więzień, nie sprawia, że spisywanie wspólnie ustalonych reguł jest równie złe. Te reguły, jak argumentowała Freeman i tak się pojawią. Tylko od nas zależy czy ich znajomość i zmiana będzie zależna od zachcianek grupowej elity, czy z jasnego, spisanego stanowiska ogółu członków.
Także należy pamiętać, że to statut jest dla ludzi, a nie ludzie dla statutu. Nie można wyobrażać sobie anarchistycznej organizacji jako raz ustanowionej i dalej niemożliwej do zmienienia. Jeśli większość członków chce zrobić coś wbrew statutowi to trzeba go po prostu zmienić. Progi głosowań czy procedury to umożliwiające również powinny być w nim uwzględnione, aby zapewnić możliwie jak największą transparentność. Jednak musimy zawsze pamiętać, że prawo do kształtowania organizacji jest po równo w rękach każdego członka i od ich wspólnej woli zależy ostatnie słowo. Statut, procedury operacyjne czy wszelkie inne dokumenty należy tutaj rozumieć przede wszystkim jako uregulowanie codziennego funkcjonowania grupy, by umożliwić jej członkom najpełniejsze możliwości własnego wyrazu i możliwości wspólnej, znaczącej walki politycznej, zapewniając im demokratyczną kontrolę nad całością organizacji.
Przechodząc przez ten proces ukonstytuowania się grupy i spisania jej statutu, poza opisywanym podziałem na komórki czy spisu procedur, należy ustalić także wiele innych rzeczy. Przystępnie opisuje to niedawno wydana książka „Anarchic Agreements: A Field Guide to Building Groups and Coalitions”. Autorki wskazują chociażby pytania jakie musimy sobie zadać przy tworzeniu naszej grupy.
Czym nasza grupa jest? Jaki jest nasz cel? Jaka jest nasza strategia na jego osiągnięcie? Jak podejmujemy decyzje? Jak często się spotykamy? Jak grupa komunikuje się ze światem zewnętrznym? Wszystko to pomoże we wspólnym zaprojektowaniu organizacji. Demokratyczność przyjęcia statutu nie polega na sztywnym, jednogłośnym przyjęciu czyjegoś projektu, a na wspólnym jego tworzeniu przez członków. Kiedy jest on dziełem wspólnym będzie na pewno lepiej rozumiany, a co za tym idzie przestrzegany przez ogół członków (R. Kinna i inn., Anarchic agreements: A Field Guide to Collective Organising, Oakland 2023, s. 4-7).
Anarchic Agreements porusza także coś co Flood określiłby mianem standardowych procedur operacyjnych. Mowa tutaj o zasadach wobec pewnych konkretnych sytuacji jakie mogą mieć miejsce. Przykładowo jeśli grupa ma na celu robienie publicznych wydarzeń, dobrze żeby stworzyła zasady czy procedury usunięcia z nich osób nie przestrzegających regulaminu wspólnej zabawy (Tamże, s. 7-8). Poruszane są także raczej popularne we współczesnych kolektywach anarchistycznych grupy robocze. Można jednak powiedzieć, że pewna ich forma – w postaci komórek o jednolitym zadaniu jej członków czy sekcji tematycznych – została już uwzględniona wyżej, w modelu wielostopniowego federalizmu.
Pewne pożyteczne, teoretyczne wytyczne do projektowania anarchistycznych organizacji w ramach serii broszur i wideo-esejów „Modern Anarchism” stworzył także Daniel „Anark” Baryon. Anark posłużył się „Teorią Żywotnych Systemów” (W ang. org.: Viable Systems Theory) Anthonego Stafforda Beera. Wyznacza ona 5 systemów, odpowiedzialnych według interpretacji Anarka za implementacje, komunikacje, taktyki, strategie i wizje. Zapewnienie każdego z nich ma skutkować skuteczną organizacją.
Polegają one kolejno na: Implementacji powziętej decyzji w postaci delegata czy grupy roboczej; Komunikacji wewnętrznej w formie sekretariatu czy innego organu od koordynacji; Koordynacji między podjęciem decyzji a jej wdrożeniem poprzez nadzór członków w formie zgromadzenia czy grup roboczych; Opracowywania dalekosiężnych planów poprzez grupy robocze i dyskusje na walnych zgromadzeniach; Wypracowywania zasad dla całości organizacji poprzez walne zgromadzenie (Anark, Modern anarchism, part 4, The Horizontal Alternative).
Baryon na potrzeby swoich rozważań o administracji wprowadził również pojęcie przepustowości (W ang. org.: capacity) organizacji. Jest to zdolność do wykonywania zadań, biorąca się z czasu, motywacji i umiejętności członków. Anark argumentował, że grupy horyzontalne mają tendencje do przeładowywania się pracą – za każdym razem gdy widzą potrzebę podjęcia działania, chcą się zaangażować. Tracą w związku z tym swoją przepustowość przez ciągłe i często wieloaspektowe zaangażowanie. Może to sprawić, że zabraknie jej przez to na wykonywanie regularnych administracyjnych prac, wymaganych do utrzymania funkcjonowania organizacji jako takiej. Takich jak facylitacja czy nadzór nad wspólnymi dobrami (Anark, Modern…).
Pomocą w radzeniu sobie z utratą przez grupę zdolności do wykonywania stojących przed nią zadań byłaby według Anarka wspólna integracja przy świętowaniu sukcesów bądź innych, dowolnych okazjach. Jest to na pewno ważny element, jednak należy pamiętać, że niewystarczający. Integracje nie pomogą raczej w przypadku powolnej utraty spójności. Jak pisał Andrew Flood, na tego typu wydarzenia i tak najczęściej przyjdą tylko i tak ci zżyci już ze sobą członkowie, a pozostali sobie odpuszczą (A Flood).
Ważnym i łączącym się z wielostopniowym federalizmem fragmentem „Modern Anarchism” jest wątek przewodnictwa. Autor argumentował, że naturalne jest iż pewne osoby będą się specjalizować w konkretnych zadaniach bądź będą bardziej myśleć nad przyszłością i strategią organizacji. Tacy przewodnicy nie narzucaliby swojej woli jak w strukturach hierarchicznych, a organicznie wyrastali ze swoimi pomysłami z horyzontalnej struktury. Byliby oni najaktywniejsi w sferach jakie ich interesują, działając jednak cały czas pod kontrolą ogółu członków. Ich umiejętności też powinny być szeroko dostępne w formie ekspertyzy czy uczenia każdej chętnej osoby, tak by gromadzona przez nich wiedza się decentralizowała (Anark, Modern…).
System podziału na kilkuosobowe komórki gwarantowałby sprawowanie nad takimi jednostkami większej kontroli. Walne zgromadzenie kilkudziesięciu członków łatwiej byłoby zdominować przy powiększającej się apatii ogółu członków. Zdominowanie, przykładowo, pięciu wspólników, którzy siłą rzeczy regularnie dyskutują nad bieżącymi sprawami ich komórki oraz w każdej chwili mogą cię odwołać już się takie proste nie wydaje. Tutaj dochodzi także zresztą wątek jawności struktury opisywanej przez Freeman. Jeśli tacy „przewodnicy” pojawią się tak czy tak, to ich uregulowanie w formie funkcji czy grup roboczych w formie think-tanków może tylko przysłużyć się demokratyczności organizacji. Nieformalnego lidera zwalczyć ciężko, ale formalnego można odwołać lub kontrolować statutowymi regulacjami.
Wszystko to daje nam pewne podstawy do projektowania potencjalnie dużych, anarchistycznych i skutecznych struktur. Podkreślić należy, że wszystkie wspominane instytucje jak przedstawiciele, sekretariat, administracja, rady itp. są tu rozpatrywane tylko w formacie tzw. „odwróconej piramidy”, a więc kiedy decyzji nie podejmuje kierownik i zarząd, a ogół członków, w formie konsensusu bądź głosowań. Cała decyzyjność wychodzi od dołu do góry, a nie jest narzucana przez górę dołowi.
Projektowana anarchistyczna organizacja, zakładając, że miałaby za zadanie rozrost, powinna być więc wewnętrznie podzielona na małe jednostki organizacyjne w formie maksymalnie dziesięcioosobowych Komórek. Komórki takie miałyby sposób podejmowania decyzji, procedurę formowania i kompetencje określone przez statut. Ich tematyczność musiałaby być podporządkowana charakterowi organizacji. W przypadku np. wydawnictwa mogłyby się one dzielić na tłumaczy, drukarzy, łamaczy tekstu, pisarzy, jeżdżących po kraju dystrybutorów itd.
Każda z nich miałaby swojego Przedstawiciela (zwanego też wcześniej delegatem), którego możemy również nazwać Koordynatorem. Jego kompetencje określałby statut, a w mandat wyposażony by był przez członków swojej komórki. Mandat powinien określać stanowisko członków oraz stopień swobody samodzielnego podejmowania decyzji i być nadawany albo każdorazowo, w zależności od aktualnej sprawy, albo czasowo. Wszystkie działania Koordynatora powinny być oczywiście raportowane przez niego członkom jego Komórki. Odwołanie Koordynatora mogłoby mieć miejsce w dowolnym momencie. Na nich też ciążyłby obowiązek komunikowania członkom przekazywanych od innych Komórek informacji jak np. chęci powołania nowej grupy bądź przeprowadzenia akcji politycznej.
Przedstawiciele tacy mogliby komunikować się między sobą doraźnie, by załatwiać sprawy swojej Komórki, bądź w przypadku stałych, wspólnych interesów mogliby stworzyć stałą Radę. Przykładowo zespoły tłumaczy, pisarzy, dystrybutorów na wydarzeniach w województwie X i dystrybutorów od województwa Y mogłyby połączyć się w jedną Radę, przez chęć dostarczania do druku publikacji odpowiadających na potrzeby czytelników będących w regularnym kontakcie z dystrybutorami.
Rozrost o kolejne stopnie oczywiście zależy od wielkości organizacji. Pomijając więc ewentualne dodatkowe szczeble i przechodząc do najwyższego to powinien on tworzyć swego rodzaju Sekretariat czy też Koordynacje całej organizacji. W ramach niego powinno istnieć jakieś połączenie – w postaci listy mailingowej, telefonicznej czy chatu w jakimś komunikatorze – dla zapewnienia komunikacji między koordynatorami. Narzędzie to nie powinno być jednak używane do dyskusji, a jedynie do wyszukania potrzebnej osoby i oddzielnego skontaktowania się z nią. Zgromadzenie kilkudziesięcioosobowej organizacji w jednym, dyskusyjnym czacie, byłoby zaprzeczeniem idei podziału na komórki. Uwidaczniałyby się w nim te same problemy, które zdiagnozowane zostały na początku tego artykułu.
Innym organem powinien być oczywiście skarbnik, sprawujący pieczę nad wspólnymi finansami, oraz którego księgowość powinna być jawna dla każdego członka. Dalej ktoś odpowiedzialny za główny, oficjalny kontakt zewnętrzny z organizacją. Może to być mail i strona internetowa na które przychodzić będą wiadomości z chęcią o dołączenie czy dowolne inne pytanie. Taki sekretarz powinien dalej przekazać sprawę odpowiednim koordynatorom, a oni – członkom. Prowadzenie wewnętrznego biuletynu informacyjnego również wydaje się być zadaniem wartym przydzielenia jednej osobie z najwyższego szczebla. Każde z tych stanowisk powinno być naturalnie regulowane przez statutowo określone kompetencje czy procedury operacyjne. Oczywiście to jakie funkcje ostatecznie organizacja sobie na ten najwyższy szczebel wybierze i rozpisze, zależy tylko i wyłącznie od jej celu, charakteru i woli członków. Pamiętać przy tym należy, że osoby pełniące funkcje muszą relacjonować wykonywaną prace swojemu szczeblowi, a prace całej Rady, niższemu szczeblowi, który wybrał do niej delegatów.
Sekcje czy Federacje tematyczne również powinny być możliwą do powołania instytucją. Wymóg ich powstania, w postaci określenia charakteru i celów – oraz ograniczenie ich autonomii przez przypisane im kompetencje – powinien regulować statut. Członkiem powinien zostać oczywiście każdy chętny i spełniający określone przez Sekcje wymogi, a w przypadku rozrostu powinna zostać powołana druga, a już najlepiej, powinna zostać zorganizowana na wyżej opisanych, federalistycznych zasadach. Sekcja może np. powstać jako zrzeszenie kobiet chcących edukować członków pod kątem walki z patriarchatem, grupy dzielącej wspólne zainteresowanie i chcącej wspólnie się mu oddawać czy stowarzyszenia prowadzącego należący do organizacji lokal z biblioteką.
Przykładowo, wydawnictwo mogłoby powołać Sekcje odpowiedzialną za prowadzenie czasopisma. Do jego prowadzenia dołączyłby jeden redaktor, dwóch pisarzy, tłumacz, łamacz tekstu, introligator, trzech drukarzy i dystrybutor. Mogliby oni następnie połączyć się w Komórkę od treści czasopisma i Komórkę od przygotowana fizycznych egzemplarzy. Delegaci koordynowaliby prace tworząc tym samym Radę od tej grupy zadaniowej, a wszelką specyfikę pracy ustalali by już „szeregowi” członkowie, zgodnie ze statutem czy dokumentem założycielskim Sekcji.
Ostatnią pożyteczną instytucją jaką można zaczerpnąć z doświadczeń spółdzielców jest Rada nadzorcza, mająca kontrolować poczynania wyższych szczebli. W jej skład powinien wchodzić przedstawiciel każdej z grup zawodowych obecnych w spółdzielni, a jej szerokie kompetencje powinny być regulowane przez statut. Grupa anarchistyczna mogłaby powoływać swoją radę nadzorczą z przedstawicieli Sekcji tematycznych bądź, w przypadku średniej ilości członków z Komórek bądź zgodnie z dowolnym innym podziałem, jak reprezentacją mniejszości.
Przykładowo, w przypadku dużego wydawnictwa, Rada składałaby się z przedstawiciela członków odpowiedzialnych za treść wydawanych książek, tych przygotowujących książki fizycznie i dystrybutorów. Organizacja mająca zrzeszać aktywistów z danego miasta mogłaby wystawiać do Rady przedstawicieli z sekcji tematycznych lub zgodnie z zamieszkałymi przez członków komórek dzielnicami.
Nie ma w tym modelu miejsca na walne zgromadzenie ogółu członków. Wolski szeroko argumentuje nieskuteczność takiego rozwiązania w przypadku wielkich spółdzielni. Podkreśla on wspominane wyżej diagnozy o postępującej apatii i zaniku inicjatywy wśród szeregowych członków ginących w szarej masie. Ich zebranie w takiej formie przestaje pełnić swoją funkcje wyrażania woli ogółu, oddając inicjatywę samozwańczej garstce (J. Wolski, Wyzwolenie…, s. 471-480). Stąd właśnie wielostopniowy federalizm jako narzędzie bardziej demokratyczne. Ma to sprawić, że członkowie zrzeszeni w Komórkach będą ze sobą bardziej zżyci i mniej wstydzący się zabrania głosu, tak jak miałoby to miejsce na oficjalnym zebraniu kilkudziesięciu czy iluś set członków.
Alternatywą, w przypadku średnich, kilkudziesięcioosobowych organizacji być może mogłoby być walne zebranie złożone z przedstawicieli Komórek, a więc z drugiego szczebla. Należałoby jednak pamiętać, że im więcej będzie w jednej jednostce organizacyjnej osób tym bardziej będą się uwidaczniać diagnozowane problemy. To walne zebranie delegatów mogłoby więc w takim modelu dalej powołać organy pokroju sekretariatu, grupy zadaniowej czy Rady nadzorczej.
Jak bez walnego zgromadzenia przebiegałaby komunikacja wewnątrz organizacji? Zadając to pytanie należy przede wszystkim podkreślić skalę organizacji o jakiej mówimy. Mowa tutaj w końcu o organizacjach docelowo zrzeszających nawet potencjalnie kilkuset członków. Również w przypadku walnego zgromadzenia niemożliwe jest by jeden z członków dotarł do wszystkich ze swoją opinią, zabierając głos na zebraniu. Po pierwsze, może nie być na tyle pewny siebie by wypowiadać się publicznie na takim forum, po drugie, nigdy nie zbiorą się wszyscy członkowie na raz, a po trzecie, to że coś powie, to wcale nie znaczy, że pozostali to zapamiętają i wezmą pod uwagę. Jego cenna opinia może utonąć w skali zgromadzenia, jednocześnie onieśmielając przed ponownym zabraniem głosu.
Komunikacja wewnątrz organizacji opartej na wielostopniowym federalizmie przebiegałaby kilkoma drogami. Pierwsza z nich jest oczywiście poprzez rady Koordynatorów. Przykładowo, jeden z członków w Komórce ma nowy pomysł na strategie organizacji. Przedstawia go więc na forum swojej Komórki by na drodze dyskusji go udoskonalić i przekonać do niego resztę. Kiedy to się stanie, Przedstawiciel może przekazać pomysł członkom swojej Rady, by ci przekazali go członkom Komórek, których reprezentują. Można to oczywiście udoskonalić, w formie spisanego przez autora pomysłu tekstu, przyjścia przez niego na spotkanie Rady wyższego stopnia lub zorganizowania serii wykładów. Miejscem wymiany myśli mogą być także regularne kongresy, pełniące bardziej rolę świąt czy integracji, na czas których można zaplanować warsztaty, dyskusje czy właśnie wykłady. Tak naprawdę każdy pomysł będzie dobry i to od nas przy projektowaniu konkretnej organizacji będzie zależało jakie rozwiązania uwzględnimy.
Podsumowując poprzednie ustalenia warto na koniec jeszcze powtórzyć kilka kluczowych elementów jakimi powinna się charakteryzować organizacja organizacji anarchistycznej:
- Potrzeba spisanych zasad. Jest to element niezbędny. Spisany regulamin czy inne zasady zapewniają przede wszystkim transparentność. To w jaki sposób funkcjonujemy nie zależy już dzięki temu od pamięci i intencji najdłużej działających członków, a od wspólnie zaakceptowanego stanowiska. Nie trzeba też wszystkiego spisywać w ramach jednego dokumentu – podział może przebiegać wedle ważności danych zasad.
Przykładowo wspominana już Federacja Anarchistyczna Rio de Janeiro ma swoją Kartę Zasad (Charter of Principles). Obejmuje ona kilka podstawowych wartości jakimi kieruje się organizacja, jak pomoc wzajemna czy walka klas, a których zmiana nie jest możliwa (The Specific Anarchist…). Taki dokument powinien istnieć obok podlegającego zmianom statutu. Innym typem dokumentu mogą być osobne stanowiska na konkretne tematy (lokalna polityka, stosunek do danego ruchu narodowowyzwoleńczego, do reformizmu itp.), jak to miało miejsce w Workers Solidarity Movement. Także osobno mogą funkcjonować procedury operacyjne.
- Standardowe procedury operacyjne. Nie jest to na pewno pomysł na który wpadła jedna tylko osoba, ale pierwszą inspiracją dla tego tekstu było opisanie ich przez Flooda, w jego tekście o liczbie Dunbara. Jest to po prostu spisanie w punktach konkretnych kroków jakie mają zostać wykonane w przypadku podjęcia się jakiegoś działania przez osobę funkcyjną. Mogą one dotyczyć procesu przeprowadzenia spotkania, akceptacji nowych planów wydawniczych, usunięcia lub przyjęcia członka, zorganizowania demonstracji itp. Ich zadaniem jest po pierwsze, ułatwienie pełnienia funkcji przez nowych członków, a po drugie, zapewnienie transparentności w działaniu.
- Funkcje. Jeśli żadna osoba nie będzie formalnie wyznaczona do pełnienia danego zadania, to zostanie ono zepchnięte na „domyślną” osobę. Będzie to uzależnione od jej charakteru, aktywności, opinii jaką się cieszy czy płci. Dlatego ważne jest, by tworzyć formalne funkcje wyposażone w prawa, regulacje i kompetencje. Pełnienie jakiejś funkcji może także być warunkiem członkostwa w organizacji, co znowu usprawni transparentność, gdyż poczucie bycia częścią grupy nie będzie już zależne jedynie od powszechnej opinii, a od formalnego wymogu, który jest sprawdzalny.
Przykładowo w 1934 r. CNT powołało „Komitety Obrony”. Były to kilkuosobowe tajne, paramilitarne grupy będące częścią związku. Ich głównymi zadaniami była infiltracja, propaganda, oraz poprowadzenie pierwszej fazy walki w przypadku rewolucji. Idealny model składał się z sześciu członków: Sekretarza, Inspektora do spraw zagrożenia ze strony wrogów, Inspektora ds. budynków, Badacza punktów strategicznych, Badacza usług publicznych oraz Inspektora ds. broni i zapasów. Każdy więc miał swoje jasne i znane pozostałym członkom zadanie. Z niego też mógł być więc ewentualnie rozliczany.
- Koordynatorzy. To w zasadzie po prostu funkcja, jednak warto poświęcić jej osobny punkt. Należy pamiętać, że Koordynatorzy czy Przedstawiciele stanowiący ogniwa w łańcuchu wielostopniowego federalizmu nie podejmują sami żadnych decyzji. Mogą jedynie zostać wyposażeni w konkretny mandat, obejmujący zakres kwestii, w sprawie których nie muszą się konsultować ze swoją Komórką, a mogą jedynie później o tym zaraportować. Pewne codzienne sprawy, jak kupno ryzy papieru niezbędnej dla sekretariatu nie powinny wymagać głosowania, jeśli chcemy by organizacja działała sprawnie.
Zadaniem Koordynatorów jest jedynie pośredniczenie w kontakcie, tak jak zadaniem grafika jest jedynie projektowanie grafik. Ich własna inicjatywa zawsze jest mile widziana, jednak musi uzyskać akceptacje reszty.
- Odwrócona piramida. Powyższy punkt wiąże się z tym, że organizacja anarchistyczna zbudowana jest na zasadzie „odwróconej piramidy”. Organizacja państwa zbudowana jest od góry do dołu – to wąska grupa elit ma pełnie władzy i jedynie deleguje zadania „w dół” do urzędników czy innych administratorów. Tutaj, to „dół”, a więc ogół organizacji ma pełnie władzy i pełni ją delegując zadania „w górę” – do osób pełniących konkretne funkcje, robiąc to oczywiście na demokratycznych zasadach poprzez dyskusje i głosowania.
- Transparentność. Podobnie jak powyższy punkt, jest to przede wszystkim teoretyczny wyznacznik tego jak grupa musi funkcjonować. Przewijał się on już w opisie statutu czy funkcji, jednak jest o tyle ważny, że zasługuje na powtórzenie.
Organizacja anarchistyczna musi być transparentna, tzn. to jak działa musi być ogólnodostępne dla każdego członka. Rachunki skarbnika, procedury operacyjne sekretarza, dyskusje koordynatorów, inwentaryzacja dóbr wspólnych – wszystko to i wiele więcej nie może być zastrzeżone dla garstki osób. Mowa tu więc także o nieformalnych hierarchiach polegających na kręgach znajomych czy pełnieniu nieuregulowanej funkcji na rzecz grupy. Każdy członek musi być równie traktowany i mieć przez to umożliwiony równy dostęp do wiedzy o tym co dzieje się w jego organizacji.
Mniej znaczy więcej. Każda jednostka organizacyjna, czy to Komórka, czy rada któregokolwiek stopnia, czy Sekcja czy jeszcze inny twór, musi mieć jak najmniejszy skład osobowy. Nie powinien on na pewno przekraczać 10 osób, a zapewne najlepiej oscylować wokół 6-8. Im więcej ludzi w jednej jednostce organizacyjnej, tym większa szansa, że powtórzone zostaną opisywane w toku całego niniejszego artykułu problemy.
Aby rozwiać wszelkie wątpliwości należy także podkreślić, że nawet najlepszy model organizacyjny, najlepiej napisany statut i najlepsze procedury operacyjne na nic się nie zdadzą, jeśli wśród członków nie będzie woli do wspólnego działania. Nie należy zapominać o odpowiedniej kulturze organizacyjnej czy poczuciu wspólnoty przez członków. Wątki te zostały tutaj opuszczone tylko i wyłącznie dlatego, że już są dobrze znane i rozwijane przez grupy aktywistyczne (Przykładowo są to poradniki grupy Seeds for Change). Również cele organizacji powinny być jasno powiedziane, a członkowie powinni się z nimi utożsamiać i widzieć ich sens. Przedstawione tutaj propozycje to jedynie narzędzia, które mogą pomóc tworzyć duże i skuteczne organizacje anarchistyczne.
Można w tym kontekście zacytować zwolennika anarchistycznej organizacji, Rudolfa Rockera:
„(…) Kiedy tak zdecydowanie opowiadamy się tutaj za organizacją, nie mamy na myśli twierdzenia, że jest ona panaceum na wszystkie dolegliwości. Wiemy bardzo dobrze, że liczy się przede wszystkim duch, który ożywia i inspiruje ruch. Jeśli tego ducha nie ma, żadna organizacja nie pomoże. Nie można ożywić umarłych, „organizując” ich. Twierdzimy, że tam, gdzie duch naprawdę istnieje i gdzie obecne są niezbędne siły, organizacyjne zgromadzenie sił na zasadzie federacji jest najlepszym sposobem na osiągnięcie największych rezultatów”
Chciałbym podziękować za pomoc wszystkim osobom, którym wysłałem pierwsze wersje tego tekstu do oceny – szczególnie Pawłowi, który jako jedyny odesłał mi go wraz ze swoimi uwagami.
~ Kacper
